CULTURAS INNOVADORAS 2.0, Juan Carrión 2009

La cultura organizativa

Hasta ahora, he analizado las diferencias entre las empresas del siglo pasado y las empresas del mañana, luego he descrito su manera de actuar ante la innovación, sus formas de desarrollarla y la problemática que genera pero hay un tercer aspecto destacable en el campo empresarial, que al autos no ha querido dejarse atrás, la CULTURA.


Pero, ¿qué es la cultura?, Se me vienen a la cabeza varios significados posibles, o quizás varias formas de interpretar el significado, la definición de la RAE es:
Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico, o conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc., pero coincido con la reflexión que hace Juan Carrión en su libro, en la que describe que cultura es, además del conjunto de pensamientos e ideas, también el conjunto de comportamientos.

Y claro, si lo enfocamos en el plano empresarial surge la idea de "cultura organizativa". Cuando nos referimos a este término, hacemos referencia al conjunto de valores, visión, etc., que normalmente los fundadores le han dado a la compañía, y bajo los cuales, se adoctrinan a los empleados. Es normal ver como los recién llegados a las empresas, rápidamente deben ponerse al día en la manera en que les gusta a los jefes que se realicen los procedimientos, así como la dinámica de las operaciones generales.

Pero claro, y en eso coincido con el autor, de que sirve entonces el talento del nuevo empleado, ¿sólo para saber adaptarse a ese nuevo estilo de funcionar?. Es realmente estúpido pensar así, y por eso, las nuevas compañías, valoran la capacidad que ofrece cada empleado para cambiar las cosas y para conseguir optimizar las operaciones. Si tenemos 20 ingenieros en un departamento, porque reducir el potencial a uno sólo.

Ese es la nueva cultura organizativa de las empresas "cromañonas", cultura preparada para absorber ideas y procedimientos nuevos, valorando la creatividad. Pero para ello, es imprescindible que desde el origen de la compañía, uno de los valores principales sea el de no imponer una cultura sino enriquecerse con lo que cada uno aporte. Es muy importante destacar esto, ya que, de manera involuntaria, los valores de la compañía se acaban perpetuando en ella, y el continuismo acaba dominando la cultura de la organización.

Pero, cuales son las claves para lograr una cultura innovadora. Para ello, es básico organizar la estrategia de la empresa en base a este objetivo, teniendo claro que la única forma de triunfar hoy en día, es potenciando el conocimiento y la capacidad de los empleados. Tenemos claros ejemplos de empresas de éxito como Semco, Google, Pixar,..., que ya lo hacen y con excelentes resultados en sus balances.

Para llegar a este punto, lo primero es trasmitir la cultura a los empleados, de manera que sientan que ellos son parte del éxito de la compañía. En mi opinión, pocas son las empresas españolas que intentan trasmitir eso, que hagan sentirse orgullosos a sus empleados de la buena marcha. Para esto es clave el convencimiento de los nuevos directivos, de que el éxito radica en la unión de personas remando al unísono, y aportando cada uno su granito de arena, y si no, para que queremos a los miles de licenciados, ahora graduados, que salen cada año de la Universidad. Para que los queremos si no es para dejarlos pensar y aportar frescura a las ideas de las compañías.

Poco a poco, el tiempo ira dejando ver la nueva manera de dirigir personas, y de gestionar empresas, dando paso a la nueva estructura organizativa basada en el compromiso y en la confianza, así como irá cobrando cada vez más fuerza la voz de aquellos que tienen mucho con lo que contribuir pero que debido a estar inmersos en la estructura de jaula de los directivos neandertales aun no han podido aportar sus inconformidades con el sistema.

CULTURAS INNOVADORAS 2.0, Juan Carrión 2009

Innovación 1 vs Innovación 2

Como buen escritor, para retener la atención del lector, Juan Carrión expone su teoría sobre los dos tipos de innovación con un aire algo exagerado sobre la realidad, aunque no muy distante tampoco. Para él, las empresas tiene dos opciones a la hora de innovar, hacerlo al estilo 1(mejoras efímeras en los procesos o en los productos que no suelen estar asociadas a grandes cambios), o bien al estilo 2(creación de nuevos conceptos y paradigmas empresariales).

A la hora de desarrollar una idea innovadora y brillante, influyen numerosos factores, pero si hay alguno que destaque sobre otros es, la libertad del creador. Es evidente, que en el entramado burocrático de una gran compañía al estilo "neandertal", la cosa se complica, ya que, los trabajadores están tan inmersos en el sistema jerárquico, que resulta complicado trasladar la idea en cuestión a las altas esferas de la compañía con la ilusión de su desarrollo.

En empresas donde la estructura es horizontal y la flexibilidad es total, cualquiera puede exponer su propuesta frente a los componentes del equipo sin necesidad de que nadie, situado por encima en el nivel jerárquico, deba filtrarla en función a su nivel de relevancia. Esto sucede en empresas punteras como Google, en las que los trabajadores tienen tiempo libre y casi la obligación de proponer proyectos personales para que la locomotora se ponga en marcha y las desarrolle casi sin evaluar su probabilidad de éxito.

Pero claro, que pasa con la innovación de las grandes compañías "neandertales", nos atrevemos a decir que es inexistente. Yo creo que no. Está claro que un tipo de negocio como Ikea, no iba a salir de un empleado de una gran compañía neandertal de muebles, pero la innovación no solo son esas pocas brillantes ideas, para mí la innovación también son esos pequeños avances en medicina, tecnología, automoción, que llevan detrás muchísimo dinero en inversión y muchísimas horas de trabajo de sus desarrolladores que sin los elevados recursos de los que las grandes compañías disponen, no hubieran salido nunca a la luz.

CULTURAS INNOVADORAS 2.0, Juan Carrión 2009

¿Neandertales o cromañones?

Dos especies humanas bien diferenciadas, de un modo rápido, los neandertales eran una especie fuerte y robusta, con un cráneo algo mayor que la de sus iguales, los cromañones, pero claro, aunque a simple vista les podamos considerar superiores, había entre ellos un rasgo clave que los separó definitivamente, forzando probablemente la extinción de los primeros, la capacidad de adaptarse al cambio. Los cromañones eran previsibles, se anticipaban a las estaciones, cambiaban de localización antes de que llegara el frío, futurizaban.

Bajo este símil de especies humanas, Juan Carrión pone de manifiesto que en el mundo de la empresa sucede prácticamente lo mismo. Por un lado, desde los inicios del capitalismo, se fueron forjando empresas neandertales, fuertes, con gran capacidad productiva, que coparon los mercados e impulsaron la economía de los países. Pero claro, en los últimos 20 años, la cosa ha cambiado de manera considerable, y una de las claves de ese cambio es, la globalización. Surge una hipercompetitividad desconocida para los grandes monopolios del metal de EEUU, o para las pioneras en la informática, que les obliga a replantearse su visión de la empresa para no condenarse de muerte, les obliga a convertirse en empresas cromañonas. Difícil cambio de paradigma para alguno y oportunidad de negocio para otros.

Pero, que otros defectos tiene una empresa neandertal. Juan destaca el bajo humanismo que los directivos de las empresas neandertales aplican en la filosofía de sus empresas. Aquí, la empresa acaba convirtiéndose en una jaula para muchos, en la que desarrollan patologías de las más variadas: los muertos vivientes, los adictos al trabajo, los quemados, los estresados,...

¿Muertos vivientes? Parece increíble pero, es la triste realidad. Trabajadores sin ninguna función, que vagan tristemente por la empresa, dejando pasar el tiempo, con la esperanza de que algún día, algún iluminado les de alguna atribución para poder desempeñar en la ella. Pero claro, esta situación despierta, como apuntaba Richard Sennet, el fantasma de la inutilidad. Triste situación en la que el ser humano, de no muy avanzada edad, comienza a analizar su dramática situación generada por la inactividad de su puesto y ve, como cada día que pasa, va siendo menos útil para trabajar, hasta convertirse en un triste cuarentón deprimido que da su carrera profesional por finalizada.

Y qué decir de los jóvenes que acceden a ellas, en muchas, y yo he podido comprobarlo en mis carnes, se buscan jóvenes que sean dóciles y acaten bien las decisiones para que faciliten las cosas a sus jefes. Pero claro, pone de manifiesto, que en una sociedad que dice perseguir el talento, este tipo de empresas neandertales, sólo lo quieren para tirarlo luego a la basura y que no lo usen otros. Y claro, podremos pensar, menuda estupidez, pero en el fondo es así de idiota, es una forma de pensar arcaica, que en vez de utilizar la savia nueva de los jóvenes, las nuevas ideas, quizás incluso más cercanas a las necesidades reales de la sociedad que las que puedan percibir los viejos carcamales con su dilatada experiencia, prefieren ser continuistas y no arriesgar, con lo cual, a mi juicio, les aboca a un triste destino, el fracaso.

Con lo cual, podemos concluir, que al igual que la extinción de los neandertales hoy es un hecho, la extinción de sus homólogos en la empresa, sufrirá en mismo proceso natural de continuidad de las especies, en las que no sobrevive sólo el más fuerte, sino el que mejor sepa adaptarse a los cambios.

 

 

Adhocracia

El autor Alvin Tofler, en su libro "El shock del futuro", apuntaba ya el término adhocracia,que corresponde al opuesto de burocracia: mientras que la burocracia se centra en la continuidad de la estructura, la adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la adaptación de la organización a cada situación en particular. Robert Waterman la define como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de la organizaciones burocráticas, sean relacionados con la pesquisa y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de resultados.

Dicho esto, podemos defnir la estructura adhocrática, como aquella que rompe con lo tradicional y se adapta a las circuntancias que rodeen a la compañía que la demande en cada momento.

Las características principales de la Adhocracia podemos enumerarlas:

- Debe poseer una estructura organizacional sumamente orgánica, horizontal, con pocas formalidades y normas de comportamiento, ya que, mermarian la capacidad de decisión los empleados.

- Se organiza mediante grupos de especialistas que desarrollan proyectos al unísono.

- La coordinación y el control del trabajo realizado lo ejercen los mismos componentes del equipo, ya que, no existen capas superiores que posean poder de decisión.

- Cada proceso es nuevo y no debe ser ejecutado segun arquetipos o normas.

- La confianza en los líderes de los equipos es máxima, ya que, son los encargados de coordinarse con el resto de áreas de la compañía con un objetivo común.

Pero todo esto puede parecer una utopía, y en es normal cuando se habla de estructuras sin rangos superiores, pero numerosas son las empresas que adoptan este tipo de estructura organizativa. Empresas de publicidad, de ingenieria, estudios de arquitectura, compañias de produccion audiovisual, en las que los grupos multidisclipinares cubren mejor las necesidades de los clientes, aportando un valor añadido real.

Ahora mas que nunca, en momentos de crisis donde la empresa tradicional sufre la ausencia de ideas, es cuando grupos de profesionales multidisclipinares, sin la presion de un jefe "idiota" que solo piense en resulados, y sin miedo a equivocarse, tienden a unirse para generar ideas que ofrezcan al mercado productos innovadores.

Estilos de liderazgo en la empresa

El liderazgo no una cuestión de galones, ni de méritos obtenidos con el trabajo diario, no, el liderazgo es mucho mas, engloba personalidad, manera de actuar y como no, carisma.

Según la personalidad de cada uno, la manera de trabajar, de actuar o de relacionarse, el lider adoptará un estilo determinado. No todos los líderes son personajes públicos por los que la gente siente admiración y que se desenvuelven con extremada soltura sobre una tarima.
La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque es importante el aprendizaje para poder desarrollar un buen estilo de mando con el que conseguir sacar lo maximo de los subordinados.

Cuando hablamos de los diferentes estilos de liderazgo, muchas piensan en los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

Pero cuantos tipos de liderazgo conocemos. A continuación propongo varios para que cada uno reflexione:

- El visionario: he aqui el lider que profetiza con el futuro próximo y embauca a sus fieles seguidores con el acierto de sus predicciones. Dificil de encontrar, se anticipa a situaciones de riesgo y es capaz de ver oceanos azules donde otros no los ven.

- El autoritario/psicopata: no piensa nada mas que en el éxito personal, no le importa dejar en el camino a compañeros, subordinados, socios, o quien se interponga en su camino, tiene sensación de urgencia y crisis. En numerosas ocasiones este estilo ha logrado impulsar a una empresa a lo mas alto, pero a costa de el hundimiento de otras.

- El constructor: he de aquel líder que se echa a sus espaldas los problemas, puntos flacos o carencias de las compañías logrando reflotarlas y cambiando la situación de estas por la de empresas sólidas o con gran potencial y funcionalidad. Pone en práctica el estilo ganar-ganar, sabe escuchar y es tremendamente proactivo.

- El gestor: solo le interesa el orden y la administración del sistema. No va por un objetivo final económico, sino que únicamente se centra en organizarlo todo de la manera mas eficiente posible.
- El burócrata: le preocupa al máximo lo que los analistas puedan decir de él y de su compañía. Vive inmerso en reuniones y es incapaz de tomar decisiones. Piensa que es más importante la estructura que los recursos humanos de la empresa. No le gusta el cambio ni la innovación. Centraliza todo poder.

- El heredero: Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto.
Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales. Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa, por lo tanto,no escucha a los demás. No es proactivo.

- El sinérgico: es aquel que consigue interconectar a los departamentos de la empresa. Generador de equipos de trabajo, consigue convertir al grupo en un solo ente que trabaja por un objetivo. Ideal para la empresa flexible en la que se trabaja en equipo.

Una vez descrito los tipos que más se repiten, dejo abierto el dialogo para que cada uno encasille a sus líderes/jefes. Aunque, puede que un líder se comporte en diferentes situaciones según un estilo diferente, es ahí donde encontramos al verdadero gestor.

Organizaciones flexibles vs Organizaciones burocráticas

Un aspecto importante de las organizaciones flexibles es la capacidad de los empleados para anteponer la sensibilidad al deber. Hay que tener en cuenta que en este nuevo paradigma en el que nos encontramos, que no nos asegura el trabajo para mañana y en el que continuamente estamos enfrentandonos a retos, los que prosperarán serán aquellos que sepan adaptarse a cada circunstancia y sean capaces de resolver los problemas que se les planteen en cada momento.

Un factor importante de la evolución de la nueva sociedad capitalista es la distancia social que cada vez crece más entre directivo y empleado. Si ya en la revolución industrial, el dueño del taller estaba lejos de su empleado socialmente, hoy en día los directivos lo están aun mas de sus empleados, y para salvar estas distancias y ejercer con autoridad contratan la figura del consultor.

Este nuevo personaje del mercado empresarial, es contratado para tomar las decisiones que tan incomodas resultan para los directivos, restándoles a ellos culpa de las decisiones de reestructuración que la compañía tome.

Pero tras esto, hay que decir que se producen tres déficits importantes en las compañías: la baja lealtad institucional, la disminución de la confianza en los trabajadores y el debilitamiento de conocimiento institucional.

Es evidente, en mi opinión, que si las empresas contratan a trabajadores en precarias condiciones, sin asegurarles un futuro en la compañía y demostrándoles que no son más que piezas de una máquina para que el empresario directivo gane cantidades ingentes de dinero, no conseguirán lealtad alguna ni sentido de responsabilidad.

Pero claro, ese tipo de empresa no prosperará en la circunstancias actuales, en las que las empresas necesitan el apoyo de sus empleados más que nunca, y necesitan nutrirse de nuevas ideas que consigan integrar sus productos en la sociedad, dando continuidad a la compañía.

El nuevo empleador, debe fortalecer su unión con el trabajador, generándole expectativas de futuro en base a principios como la empleabilidad, ya que, al no ser creíbles las promesas de trabajo para toda la vida, sí que es fácilmente asumible la aportación de buenas experiencias y formación continua al empleado dotando a este de autonomía para el futuro.

Burocracia

Analisis del libro "La cultura del nuevo capitalismo", Richard Sennet, 2006.

Al comienzo de la revolución industrial, en Gran Bretaña y Norte América, las compañías sufrían el desmoronamiento de sus sociedades.
En el lapso de cien años de 1860 a 1970, aprendieron a forjar grandes burocracias que les dieran estabilidad suficiente para perdurar en el tiempo. Primitivamente, la manera más efectiva que encontraron los directivos eran los modelos militares de organización, tal y como aplicaba el ejército alemán de Otto von Bismark evitando así la revolución. Este modelo pensaba que independientemente de la pobreza de un individuo, era más improbable que se revelara si se consideraba socialmente reconocido que si no encontraba sentido a su posición en la sociedad.
En el siglo XX los trabajadores se sumaron al proceso de planificación estratégica; sus sociedades de crédito inmobiliario y sus sindicatos tendían por igual a estabilizar y garantizar la posición de los trabajadores.
Lo que los mercados de valores desequilibraban, lo volvían a recomponer con la burocracia.

Más tarde, esta misma idea de militarización de las organizaciones se extiende a los gobiernos y a la sociedad civil, ordenando las instituciones y consiguiendo que las escuelas fueran cada vez mas uniformes.

Sin embargo, en la nueva página del capitalismo, esta idea de planificación a largo plazo ha desaparecido. “La militarización del tiempo social se está desintegrando”.

El autor justifica esta tesis en que la idea de empleo de por vida ha finalizado y en que las redes de asistencia y seguridad social gubernamental son ahora más cortas y mas imprevisibles.
El debate sobre el tiempo institucionalizado, según el autor, es un debate sobre cultura, pero también sobre economía y política. Para justificarlo, realiza a principios de los años noventa, una serie de entrevistas a trabajadores de compañías informáticas de éxito.

De estas entrevistas, obtuvo la idea de que para muchos de los trabajadores de aquel momento incluso para banqueros, la idea del éxito personal y del enriquecimiento a corto plazo, generaba una enorme tolerancia al fracaso. Pero cuando exploto la burbuja de las puntocom, muchos de estos trabajadores, empezaron a sentirse solos al no encontrar los apoyos mediante los cuales llevaban viviendo tantos años, para el autor era como el maquinista cuyo oficio ha desaparecido, pero para oponernos a esta perspectiva de la deriva en el aislamiento, el autor enmarca la diferencia entre lo nuevo y lo viejo.
Durante años, el capitalismo generaba empresas con estructura piramidal y orden militar, de manera que cuanto más arriba avanzamos en la cadena de mando, menos personas hay en el control. Cada cargo de la pirámide tiene sus funciones perfectamente definidas, en este modelo el que da un paso fuera de la línea es castigado.
Para Adam Smith, el modelo liberal funciona en base a que uno prospera si hace más de lo que se espera.
Este tipo de organizaciones generaban lo que el autor llamaba jaulas de hierro, ya que, en ellas convivían numerosos trabajadores que encontrándose en continuo malestar con la organización mantenían su fidelidad constante.

Cada uno se identificaba con las pequeñas cosas que negociaban a la hora de realizar sus funciones, y que para ellos daba sentido a su existencia en la empresa. El autor realizó un análisis en diferentes instituciones tales como los hospitales públicos de Nueva York, en los que pudo observar con mayor énfasis lo descrito anteriormente.
Enfermeras que, pudiendo ejercer las mismas funciones en hospitales privados de mayor prestigio y con mayores salarios, mantenían su fidelidad a estas instituciones por pequeñas mediaciones en las que ellas se sentían útiles, e imprescindibles.

Su conclusión fue que las estructuras burocráticas permiten interpretar el poder y dar sentido en la práctica. Así, hasta en las instituciones menos funcionales, los individuos se sienten importantes y encuentran un sentido a sus funciones.

Pero la morelaja de este razonamiento es, que este tipo de organizaciones genera empleados que carecen de espiritu de equipo, y que además muestran una baja lealtad hacia la institución, mermando las posibilidades de esta a la hora de competir.

Las empresas de hoy deben flexibilizar su burocracia y evitar que se produzcan "jaulas de hierro" que encierren a sus empeados, evitando asi que fluya el conocimiento de la compañía.

El talento y el fantasma de la inutilidad

Analisis del libro "La cultura del nuevo capitalismo", Richard Sennet 2006

En la revolución industrial, época en la que los campesinos abandonaron sus campos para emplearse en la fábrica, eran pocos los que podían optar por acceder a la educación. Con el paso del tiempo, la educación ha logrado ser accesible a la mayoría, dando lugar, en la Europa moderna, a infinidad de titulados sin acceso a un saturado mercado laboral.

Para el autor, existen tres fuerzas que convierten al fantasma de la inutilidad en una amenaza en la actualidad: la oferta global de fuerza de trabajo, la automatización y la gestión del envejecimiento.

Hoy en día, grandes empresas prefieren deslocalizar sus fabricas buscando abaratar costes, utilizando mano de obra cualificada, pero en lugares del mundo donde las condiciones laborales son más precarias, todo ello consecuencia de la globalización de la economía.

A su vez, otra de las fuerzas que intervienen en la inutilidad a juicio del autor sería la automatización de procesos. La sociedad siempre ha tenido presente el temor a la pérdida masiva de puestos de trabajos fruto del desarrollo de las maquinas, que con el paso del tiempo se ha ido demostrando, aunque no todo el empleo se ha visto mermado. En mi opinión, los avances tecnológicos han ayudado también a generar nuevos puestos de trabajo en sectores que hoy en día son punteros como el I+D+i.

Por último, otro de los detonantes de la inutilidad es el envejecimiento. Y cuando hablo de envejecimiento no me refiero a la tercera edad, no, el autor nos describe como muchas compañías desprecian el talento de un trabajador de cincuenta años, al que consideran complicado reciclar frente a la facilidad de sustitución por otro de corta edad con nuevas habilidades.

Esta situación genera un problema para la sociedad, que le cuesta encajar a trabajadores con alta cualificación y experiencia pero falto de habilidades para el desarrollo del trabajo.
Cuando a finales del siglo XX surgió esta situación, se fomentó el desarrollo de la jubilación y la distribución de la riqueza desde los mas jóvenes hacia los más mayores. Pero, actualmente, en una sociedad con tasas de nacimiento bajísimas y tasas de mortalidad rondando los 80 años, ¿qué economía es capaz de sostener el sistema?

Pero en qué modo afecta también el comportamiento de las empresas con sus empleados. En el libro se describe la actitud de los directivos de empresas de servicios de bajo coste, en la que la filosofía es hacer un trabajo mediocre, ya que es más rápido y funcional, con el detrimento para los trabajadores que se ven forzados a realizar sus tareas con la concepción inicial de que las harán mal.

Y claro esto saca a la luz un aspecto a tener en cuenta, ¿Cómo se puede llegar a ser valioso y útil a ojos de los demás? Actualmente, en las empresas flexibles y modernas, que tratan de adaptarse a los cambios, para destacar ya no sirven los logros obtenidos anteriormente, lo que el autor describe como meritocracia, ahora lo que verdaderamente buscan los departamentos de recursos humanos de las compañías es el talento.

Talento que es posible desarrollar y que el autor compara a la artesanía de la edad media, que la define como: hacer algo bien por el mero hecho de hacerlo bien. Pero claro, artesanía y organización flexible no es posible, ya que el perfeccionamiento de una tarea es algo que se consigue con el desarrollo de la actividad durante el tiempo, tiempo que no poseen las empresas.

Un ejemplo que describe el autor es el estudio de los trabajadores de una importante empresa de software, que explicaban cómo sus directivos les obligaban a presentar sus novedosos programas a penas sin probar y con infinidad de fallos. Con lo cual, el sentido original del trabajo que pudiera ser desarrollar un software cómodo y funcional, ósea, bien hecho, quedaba en nada.
Actualmente las compañías modernas, lo que buscan es potencial de cambio. Personas con la capacidad de adaptarse continuamente a los cambios, sin importar lo anteriormente realizado ni la perfección en sus tareas.

Las ideas más innovadoras surgen de las necesidades diarias

Con este título todos podríamos estar pensando en ser los próximos Steve Jobs y Bill Gates, y es no es menos cierto que convivamos en la misma sociedad y con las mismas necesidades, pero, que pasa por la cabeza de un innovador cuando genera una idea de éxito.

En España, Alfonso de Senillosa, fundador y presidente de Workcenter,contaba que cuando estudiaba le surgía la necesidad de disponer de un servicio de reprografía a cualquier hora. Tras acabar Ciencias Empresariales y un máster en el IESE, y ante la ausencia de este tipo de centros,decide en 1998 vender su moto, pedir un millón de pesetas a su madre y montar en Madrid el primer centro de reprografía 24horas de Europa. En 2006, ya líder del sector, ha multiplicado por dos en un año el número de tiendas, que suman 22. Tiene 500 empleados, tres millones de clientes y 13 millones de euros de beneficio.

Pero claro, no nos engañemos, en España, para García Ordóñez, de la Universidad de Cadiz, “el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años”. Estas cifras son confirmadas por “Emprendedor XXI”, de La Caixa, que advierte que “las estadísticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más del 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de vida”. De acuerdo con la CEPAL “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres años”.

Para Francisco Yañez (México) al cumplir 10 años, “solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen”. De acuerdo con Cetro-Crece, también de México, “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado. Para degerencia.com: “la experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años”.

En los Estados Unidos de América, según Samuelson y Nordhaus, “el promedio de vida de las empresas es de seis años y más de un 30% no llega al tercer año”. La Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa afirma taxativamente que: “Sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos llega al 5º año de vida”.

El problema de España, a diferencia de otros paises como EEUU, es que el fracaso empresarial es la muerte en vida del empresario. Está mal visto tanto por la sociedad, como por los políticos y un claro ejemplo actual puede ser el presidente de la CEOE, socio de Viajes Marsan, que durante años a sido una empresa de referencia dando trabajo a miles de trabajadores, y ahora es condenado públicamente sin que nadie plantee las verdaderas razones de la quiebra.

Flaco favor le hace la sociedad española al mercado de trabajo si no empezamos a preocuparnos más por nuestros empresarios que al fin y al cabo son los que hacen crecer a un país.

¿Donde están nuestros líderes?

Todos sabemos lo que es un "líder" o por lo menos, cada uno reproduce una imagen mental de alguno de ellos, pero, y tú, querido lector, ¿cuál es el primero que se te viene a la mente?

La sociedad está infectada de líderes, y más aun, en una tan politizada como la occidental. Pero, yo me hago la siguiente pregunta: ¿son realmente lideres nuestros políticos? Y mi respuesta es NO.

Cada día vemos como los que nos representan no son más que meras marionetas de los mercados, que no dirigen a la sociedad en unas base ideas profundas que les dieron el puesto sino a las que necesiten según las circunstancias. Y qué decir de los que se oponen a ellos, que se preocupan tanto por su ego personal y por su sed de poder que se olvidan de lo que es liderar un conjunto.

Un líder que pretenda obtener la fidelidad del grupo no puede olvidarse del objetivo que le hizo estar ahí, no puede olvidarse de que el líder obtiene su estatus por la aceptación del grupo y no por su inagotable fuerza de poder.

Donde están esos líderes como Mandela, que tras más de veinte años encarcelado por no pensar como otros, consiguió que todo un pueblo enfrentado por ese odio, remara en la misma dirección. Una de sus frases nos mostraba el verdadero concepto:

" Un autentico líder es como un pastor, se mantiene detrás del rebaño, dejando que el más ligero vaya por delante, haciendo que los demás le sigan, y sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde atrás"

Lástima que nuestros líderes políticos hoy por hoy no dediquen algo de su tiempo a leer como otros han conseguido liderar a un pueblo y llevarlo a lo más alto, porque, si algo hemos aprendido de la crisis, es lo mal representados que estamos. Y si no, solo hay que ver como los líderes sindicales, tras dos años de sangría laboral, hacen más ruido ahora solo porque se pongan en cuestión unos cuantos euros del trabajador, olvidándose de que lo que verdaderamente necesita el pueblo, TRABAJO.

Estructura Organizativa: es posible un cambio.

El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la compañía. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.

Cuando Ricardo Semler heredó la compañía Semco, se encontró con la típica empresa "prehistórica" de estructura piramidal y repleta de normas. Con el paso de los años, por su propio convencimiento y por la relación con otras personas convencidas de las bondades de “creer” en los trabajadores, fue haciendo cambios, hasta conseguir lo que él llama una empresa “natural”, basada en principios democráticos y sin sobrecarga de burocracia.

Se pasaba de la propuesta de Douglas Mc Gregor en 1960,la teoría X consistente en:

- el ser humano rechaza por naturaleza el trabajo, y tratará de evitarlo, por lo tanto, para conseguir los objetivos, es necesario supervisarles, controlarles, amenazarles y castigarles en algunos casos.
- los trabajadores evitan las responsabilidades y demuestran poca ambición.

A la teoría Y que viene a decir:

- los empleados ven el trabajo como algo natural.
- los trabajadores son capaces de autodirigirse si están comprometidos con los objetivos.
- el trabajador medio acepta e incluso busca mayores responsabilidades.
- la creatividad y el ingenio no son exclusivos de los directivos, todos los trabajadores pueden tener ideas y tomar decisiones innovadoras.

Todo esto generó un diseño organizativo más flexible, sin apenas normas y con la posibilidad a demás, de ajustar el 25% del sueldo de los trabajadores al éxito de la compañía, primando a los trabajadores que quieran correr riesgos, ya que, si salen bien las operaciones, cobrarian el 125% de su sueldo, y al contrario si saliera mal.

Pero que es lo interesante de esta esructura, el valor aquí radica en la trasparencia entre departamentos, en la fluidez de la información.

De la noche a la mañana cambian los mercados, productos exitosos ceden su gloria a otros, prolifera la tecnología y aumentan los competidores. Es por ello que las compañías se nutren de información constante que les llega del exterior y que les hace plantearse constantemente su estrategia competitiva, pero claro, si solo los directivos poseen esta información, y solo son ellos los que aportan nuevas ideas, la compañía pierde el enorme potencial en capital humano que posee.

Como ya contaba Druker en su libro "La era de la discontinuidad", alla por el año 1969, la sociedad habia dado un vuelco hacia una nueva sociedad de la información, donde, la mano de obra y el capital se convierte en algo secundario, circunstancia acentuada hoy dia donde las compañías mas punteras y que destacan sobre las demás son las de las "grandes ideas", empresas como Google, Apple, Semco,..., que guardan el valor en las ideas de su conjunto y no en las del directivo de turno.

Es por ello, por lo que concluyo, que la nueva estructura organizativa es una pieza clave en el éxito de las compañías, que se apoyan en el "conocimiento" para crecer, conocimiento que engloba tanto a la información como a las personas que tengan acceso a ella.